In Produktteams wird viel kommuniziert. Aber reden sie wirklich miteinander oder manchmal ziemlich professionell aneinander vorbei?
Gerade wenn Teams und Produktorganisationen wachsen, sehen wir immer wieder, wie aus scheinbar kleinen Unterschieden echte Reibung entsteht: Zwei Produktmanager verstehen unter „Discovery“ etwas anderes. Vertrieb und Technik verwenden denselben Produktbegriff für unterschiedliche Dinge. Roadmaps sehen je nach Verantwortlichem vollkommen unterschiedlich aus. Und trotzdem gehen lange Zeit alle davon aus, dass eigentlich klar sei, wovon gesprochen wird.
Es ist eine der häufigsten Herausforderungen, die wir von Product Leadern hören, die ihre teams schulen möchten: “Uns fehlt die gemeinsame Sprache. Jeder hat seine eigene Vorgehensweise und Begriffsdefinition und dann wundern wir uns, wenn wir nicht verstanden werden.”
Deshalb arbeiten wir mit Teams sowohl an gemeinsamen Vorgehensweisen als auch an einer gemeinsamen Produktsprache. Einige Beispiele:
- Was verstehen wir unter einem Produkt?
- Was unterscheidet eine Variante von einer Individuallösung, was eine Plattform von einer infrastrukturellen Komponente?
- Wie machen wir Discovery, Priorisierung oder Roadmapping bei uns?
Auf dieser Seite zeigen wir euch, warum diese gemeinsame Sprache so viel Wirkung entfalten kann und wie unsere Produkttaxonomie und weitere Methoden dabei helfen.
Warum gewachsenen Produktteams die gemeinsame Grundlage fehlt
Produktteams wachsen selten nach Plan. Neue Kolleginnen kommen aus anderen Unternehmen, mit anderen Methoden und anderen Begriffen. Eine Person hat Agile gelernt, die nächste kommt aus dem Projektmanagement, eine dritte aus dem B2C-Startup. Jede hat dabei funktionierende Erfahrungen gemacht.
Das Problem entsteht nicht durch schlechte Arbeit. Jede Person entwickelt ihre eigene Arbeitsweise. Was im Team gemeinsam gelten soll, bleibt ungeklärt.
Gleichzeitig steigen die Erwartungen: mehr Transparenz gegenüber dem Vorstand, engere Zusammenarbeit mit Vertrieb und Technik, klarere Verantwortlichkeiten. Wenn das Team gegenüber anderen Abteilungen eine gemeinsame Linie vertreten soll, fehlt dafür die Grundlage.
Das Wachstum des Teams war kein Problem. Das fehlende gemeinsame Fundament danach schon.
Was meinen wir mit „gemeinsamer Sprache” im Produktmanagement?
Gemeinsame Sprache bedeutet nicht, dass alle dasselbe Framework auswendig kennen. Sie bedeutet drei Dinge:
- Geteilte Begriffe: Für eine Person ist Discovery eine Interviewreihe. Für die nächste ein Workshop. Für die dritte ist sie vorbei, wenn die User Story steht. Alle drei nennen es dasselbe. Und meinen völlig verschiedene Dinge.
- Geteilte Vorgehensweisen: Gleiche Situationen werden nach ähnlichen Prinzipien angegangen. Nicht weil es eine Vorschrift gibt, sondern weil das Team eine gemeinsame Antwort auf die Frage hat: „Wie gehen wir das an?”
- Geteiltes Erfolgsbild: Was bedeutet es, wenn ein Launch „gut gelaufen” ist? Wenn Discovery „fertig” ist? Wenn eine Roadmap „kommuniziert” wurde? Solange das Team dafür keine gemeinsame Antwort hat, zieht jeder an einem anderen Strang. Auch bei vollem Einsatz.
Dimension 1: Gemeinsame Methoden und Vorgehensweisen
Wie führt ihr Discovery durch? Wie entscheidet ihr, was auf die Roadmap kommt? Wie bereitet ihr einen Produktlaunch vor?
Stellt man diese Fragen in einem gewachsenen Team, bekommt man oft so viele Antworten wie Personen im Raum. Unterschiedliche Methoden sind sinnvoll, wenn der Kontext sie begründet. Problematisch wird es, wenn niemand erklären kann, warum die Vorgehensweisen voneinander abweichen.
Warum das an den Schnittstellen zuerst auffällt
Solange PMs nur im eigenen Bereich arbeiten, bleibt die unterschiedliche Arbeitsweise unsichtbar. Sie wird sichtbar, sobald mehrere Personen mit denselben Stakeholdern sprechen: Vertrieb, Technik, Geschäftsführung. Eine Person erklärt Priorisierung über Wirkung und Aufwand. Die nächste über den Beitrag zur Produktstrategie. Die dritte über das, was der lauteste Stakeholder gerade will. Alle drei Antworten landen beim selben Vorstand. Der Eindruck, den das hinterlässt: das Team hat keine gemeinsame Linie. Dabei spielt es keine Rolle, wie gut die einzelne Arbeit tatsächlich ist.
Das betrifft vor allem:
Übergaben zwischen Discovery und Delivery: Wer definiert, wann ein Problem „gut genug verstanden” ist?
Roadmap-Kommunikation: Welche Granularität, welche Zeiträume, welche Sprache gegenüber welcher Zielgruppe?
Priorisierungsentscheidungen: Nach welchen Kriterien werden sie getroffen? Wer erklärt sie gegenüber Stakeholdern?
Retrospektiven und Lernen: Wie werden Erkenntnisse dokumentiert und weitergegeben?
Stakeholder-Updates: Welches Format, welche Frequenz, welcher Inhalt?
Dimension 2: Produkttaxonomie schafft klare Produktbegriffe
Eine Produkttaxonomie ist eine vereinbarte Ordnung der Produktbegriffe und ihrer Beziehungen. Sie klärt, welche Angebote ihr als Produkte bezeichnet, wie ihr Varianten und Konfigurationen unterscheidet und welche technischen Komponenten dahinterstehen.
Es gibt eine Frage, die in vielen Unternehmen erstaunlich viel Verwirrung erzeugt: Was ist bei euch eigentlich ein Produkt?
Ist es das technische System? Das Angebot, das der Kunde kauft? Eine bestimmte Konfiguration davon? Die Antwort variiert je nach Gesprächspartner, Abteilung und Kontext.
Wenn Technik und Produkt verschwimmen
In vielen Organisationen, besonders im B2B- und Industrieumfeld, gibt es keine klare Grenze zwischen technischer Komponente und vermarktbarem Produkt. Das führt zu konkreten Problemen:
- Vertrieb verkauft etwas, das so in der Technik nicht existiert
- Technik baut etwas, das der Markt nicht als eigenständigen Wert wahrnimmt
- Produktmanager:innen übersetzen. Aber jede Person übersetzt anders.
Ein weiteres häufiges Problem: fehlendes Denken in Varianten und Baukasten-Logik. Wer die Produkttaxonomie nicht sauber definiert hat, kann schwer systematisch entscheiden, was ein neues Produkt ist, was eine Variante und was schlicht eine andere Konfiguration derselben Basis.
Wenn Vertrieb und Technik dasselbe Wort unterschiedlich verwenden, bleibt die Übersetzungsarbeit am Produktmanagement hängen.
Infografik: Produkttaxonomie für Tech-Produkte
Die Infografik zeigt, wie technische Grundlagen, Produkte und Kundenangebote zusammenhängen. Nutzt sie als Ausgangspunkt für gemeinsame Definitionen in eurem Unternehmen. Der Download ist mit einem kostenlosen Account verfügbar.
Zur Infografik und zum DownloadWarum gemeinsame Sprache als Erfolgsfaktor unterschätzt wird
„Erst die Arbeit, dann die Theorie” – das ist ein Satz, den man in Produktteams oft hört, wenn es um Methodiken und Definitionen geht. Die Praxis zeigt: Ungeklärte Begriffe tauchen in Übergaben und Entscheidungen immer wieder auf.
Teams mit gemeinsamer Sprache profitieren konkret von:
Schnelleren Entscheidungen, weil Priorisierungskriterien und Bewertungsrahmen geteilt sind
Weniger Reibung an Schnittstellen zu Technik, Vertrieb und Geschäftsführung
Höherer wahrgenommener Professionalität gegenüber Stakeholdern
Besserer Einarbeitung neuer Teammitglieder. Ein gemeinsames Fundament lässt sich übergeben, eine implizite Arbeitsweise nicht.
Klarerer Verantwortlichkeit: Wer dieselben Begriffe verwendet, kann Verantwortung klarer zuordnen
Weniger Stille-Post-Effekt bei strategischen Entscheidungen
Stärkerer Wirkung als Team, nach innen wie nach außen
