Der Vertrieb braucht ein Kundenfeature. Die Entwicklung möchte endlich technische Schulden abbauen. Und die Geschäftsführung hat eine Idee mitgebracht, die „eigentlich nicht so aufwendig sein kann“. Du stehst dazwischen – mit einer durchdachten Priorisierung und dem Gefühl, dass gerade niemand darauf gewartet hat.
Solche Situationen begegnen uns in unseren Trainings und in der Arbeit mit Produktteams immer wieder. Produktmanager haben ihre Hausaufgaben gemacht, Kundenbedürfnisse untersucht und Optionen bewertet. Trotzdem kommen Entscheidungen nicht zustande oder werden kurz darauf wieder infrage gestellt. Denn fachliche Argumente treffen auf Menschen mit eigenen Zielen, Erfahrungen und Verpflichtungen.
Genau hier beginnt wirksames Stakeholdermanagement. Es hilft Dir, diese unterschiedlichen Perspektiven zu verstehen, Unterstützung aufzubauen und Entscheidungen gemeinsam voranzubringen. Auf dieser Seite erfährst Du, wie Du relevante Stakeholder erkennst, ihre Anliegen besser verstehst und auch bei unterschiedlichen Interessen handlungsfähig bleibst.
Was bedeutet Stakeholdermanagement im Produktmanagement?
Stakeholdermanagement bedeutet, Personen und Gruppen, die Deine Produktarbeit beeinflussen oder von ihr betroffen sind, bewusst und angemessen einzubeziehen. Dazu gehören beispielsweise Vertrieb, Entwicklung, Marketing, Service und Geschäftsführung, aber auch Kunden oder externe Partner.
Für Produktmanager ist das besonders wichtig: Du sollst Ergebnisse über Bereichsgrenzen hinweg erreichen, kannst den beteiligten Menschen aber häufig keine Anweisungen geben. Dein Einfluss entsteht deshalb auch durch Verständnis, Glaubwürdigkeit und die Qualität der Zusammenarbeit.
Das Ziel ist, tragfähige Produktentscheidungen zu ermöglichen. Nicht jeder Wunsch wird erfüllt und nicht jede Entscheidung findet ungeteilte Zustimmung. Aber Beteiligte sollten verstehen, wie ihre Perspektive berücksichtigt wurde, welche Abwägung hinter einer Entscheidung steckt und was daraus folgt.
Vier Elemente helfen Dir dabei: die Organisation verstehen, die einzelnen Menschen verstehen, Beziehungen aufbauen und Vertrauen gewinnen. Eine Stakeholderliste ist dafür ein guter Anfang. Die eigentliche Arbeit beginnt im Gespräch.
Wer beeinflusst Deine Produktentscheidungen wirklich?
Das Organigramm zeigt Zuständigkeiten. Wer eine Entscheidung tatsächlich prägt, erfährst Du daraus nur teilweise. Vielleicht vertraut die Geschäftsführung besonders auf einen langjährigen Vertriebsmitarbeiter. Vielleicht entscheidet die Einschätzung einer erfahrenen Entwicklerin darüber, ob ein Vorschlag im Team Rückhalt findet.
Starte deshalb mit einer konkreten Entscheidung statt mit einer möglichst vollständigen Liste aller Menschen im Unternehmen. Frage Dich:
| Perspektive | Leitfrage |
|---|---|
| Entscheidungsrecht | Wer darf die Entscheidung treffen oder muss sie freigeben? |
| Fachwissen | Wer kennt Kunden, Markt, Technik oder wirtschaftliche Folgen? |
| Betroffenheit | Wer setzt das Ergebnis um oder trägt seine Folgen? |
| Informeller Einfluss | Auf wessen Urteil hören andere besonders? |
Betrachte anschließend, wie viel Einfluss diese Personen auf die konkrete Entscheidung haben und wie sie aktuell zu Deinem Vorschlag stehen. Ein einflussreicher Skeptiker braucht möglicherweise früh ein persönliches Gespräch. Ein Unterstützer kann helfen, wichtige Perspektiven zusammenzubringen.
Behandle diese Einschätzung als Momentaufnahme. Wer einem Vorschlag widerspricht, ist deshalb kein grundsätzlicher Gegner. Und auch Menschen mit wenig Einfluss können Wissen beitragen, das Deine Entscheidung wesentlich verbessert.
Verstehe, was hinter einer Forderung steckt
„Wir brauchen dieses Feature bis Ende des Quartals.“ Das ist zunächst eine Forderung. Für eine gute Entscheidung musst Du verstehen, welches Problem dahinterliegt.
Vielleicht hängt ein Vertragsabschluss daran. Vielleicht wurde bereits etwas zugesagt. Vielleicht sucht der Vertrieb vor allem nach einer überzeugenden Antwort für einen ungeduldigen Kunden. Je nach Hintergrund ergeben sich andere Handlungsmöglichkeiten.
Hilfreiche Fragen sind:
- Was möchtest Du damit konkret erreichen?
- Was passiert, wenn wir es bis dahin nicht liefern?
- Welche Zusagen oder Erwartungen bestehen bereits?
- Woran würdest Du erkennen, dass eine andere Lösung ebenfalls funktioniert?
Versuche, das Anliegen aus Sicht Deines Gegenübers zusammenzufassen: „Du brauchst eine belastbare Aussage für den Kunden, damit Du den Abschluss voranbringen kannst, ohne etwas zu versprechen, das wir später zurücknehmen müssen. Habe ich Dich richtig verstanden?“
Damit bestätigst Du Dein Verständnis, ohne bereits eine Umsetzung zuzusagen. Gleichzeitig öffnest Du das Gespräch für Alternativen.
Achte auch darauf, welche Informationen jemand für eine Entscheidung braucht. Manche möchten zuerst Ergebnis und Konsequenzen sehen, andere Annahmen und Details prüfen. Passe Deine Kommunikation daran an und frage im Zweifel nach. Dafür musst Du niemanden in eine Persönlichkeitsschublade stecken.
| Forderung | Mögliches Anliegen – im Gespräch prüfen | Hilfreiche Rückfrage |
|---|---|---|
| Vertrieb: „Das Feature muss ins nächste Release.“ | Ein Abschluss steht an oder eine Zusage wurde gemacht. | Welches Kundenproblem müssen wir bis wann lösen? |
| Entwicklung: „Wir müssen zuerst aufräumen.“ | Wartungsaufwand und technische Risiken nehmen zu. | Welche konkreten Folgen hätte eine weitere Verschiebung? |
| Geschäftsführung: „Dieses Thema hat jetzt Vorrang.“ | Eine Marktchance oder ein wirtschaftliches Ziel wird als dringlich bewertet. | Welches Ergebnis erwarten wir und was darf dafür zurückstehen? |
Baue Beziehungen auf, bevor Du Unterstützung brauchst
Wenn Du jemanden ausschließlich kontaktierst, sobald Du eine Freigabe brauchst, bekommt Eure Beziehung schnell einen sehr übersichtlichen Zweck. Gute Zusammenarbeit wächst auch zwischen den Entscheidungsterminen.
Dafür brauchst Du keinen zusätzlichen Regeltermin mit jedem Stakeholder. Oft reicht ein bewusst gesuchtes Gespräch: Was beschäftigt die Kollegin im Service gerade? Welche Rückfragen bekommt der Vertrieb? Wo sieht die Entwicklung Risiken, die sonst niemand wahrnimmt?
Zeige echtes Interesse. Frage nach und höre zu, bevor Du Deinen eigenen Vorschlag erklärst.
Respektiere Zeit und Wissensstand. Mache klar, worum es geht und welchen Beitrag Du brauchst. Erkläre Zusammenhänge ohne unnötigen Fachjargon.
Prüfe Dein Verständnis. Fasse wichtige Aussagen zusammen und lasse Dich korrigieren.
Bitte um Hilfe. Ein ehrliches „Hier fehlt mir Deine Perspektive“ schafft Raum für Zusammenarbeit.
Beziehe Menschen ein, solange ihre Hinweise noch etwas verändern können. Wer einen fertigen Vorschlag lediglich abnicken soll, fühlt sich selten ernsthaft beteiligt.
Und bleibe offen für die Möglichkeit, dass ein Einwand berechtigt ist. Stakeholdermanagement wird glaubwürdig, wenn andere erleben, dass ihr Beitrag Deine Einschätzung tatsächlich verändern kann.
Effektives Stakeholdermanagement: das Webinar
Wie erkennst Du die entscheidenden Einflussnehmer? Wie verstehst Du ihre Interessen und gewinnst ihr Vertrauen? Im Webinar mit Thomas Moder vertiefst Du die vier Elemente erfolgreichen Stakeholdermanagements und erhältst konkrete Anregungen für Deine Produktarbeit.
Webinar-Aufzeichnung ansehenSchaffe Vertrauen durch klare Erwartungen
Vertrauen wächst, wenn Deine Aussagen belastbar sind und andere wissen, woran sie bei Dir sind. Dazu gehört, Wünsche, geprüfte Optionen und verbindliche Zusagen sauber auseinanderzuhalten.
Angenommen, der Vertrieb fragt nach einem Liefertermin, den die Entwicklung noch nicht bewertet hat. Ein vorschnelles „Das müsste gehen“ kann im nächsten Kundengespräch bereits als Zusage auftauchen. Hilfreicher ist eine klare Aussage:
„Der Termin ist noch nicht bestätigt. Wir prüfen bis Donnerstag Aufwand und Abhängigkeiten. Am Freitag bekommst Du eine Einschätzung, welche Zusage wir dem Kunden geben können.“
Du versprichst damit etwas, das Du steuern kannst: den nächsten Klärungsschritt. Für den weiteren Umgang helfen vier Gewohnheiten:
Unterscheide Wissen und Annahmen. Sage, was bereits geprüft ist und wo Unsicherheit besteht.
Benenne Risiken früh. Erkläre auch, wie Du sie untersuchen oder begrenzen willst.
Halte Vereinbarungen nach. Melde Dich zum zugesagten Zeitpunkt, auch wenn noch nicht alles geklärt ist.
Übernimm Verantwortung. Wenn Du etwas falsch eingeschätzt hast, benenne es und erläutere das weitere Vorgehen.
Du musst nicht auf jede Frage sofort eine Antwort haben. Entscheidend ist, dass Du mit offenen Fragen verlässlich umgehst.
Bereite Entscheidungen vor – auch bei Widerstand
Zurück zum Kundenfeature: Der Vertrieb möchte den Auftrag gewinnen, die Entwicklung warnt vor zusätzlichem Wartungsaufwand und die Geschäftsführung erwartet Wachstum. Alle drei Anliegen sind nachvollziehbar. Die Aufgabe besteht darin, die Konsequenzen der verfügbaren Optionen sichtbar zu machen.
Kläre vor dem Entscheidungstermin die wesentlichen Einwände und offenen Fragen. So lässt sich unterscheiden, ob Fakten fehlen, Ziele miteinander konkurrieren oder unklar ist, wer entscheiden darf.
- Formuliere die Entscheidung. Geht es darum, ob das Feature gebaut wird, in welchem Umfang oder zu welchem Zeitpunkt?
- Kläre die Kriterien. Beispielsweise wirtschaftlicher Beitrag, strategische Passung, Nutzen für weitere Kunden, Aufwand und Folgekosten.
- Stelle realistische Optionen gegenüber. Vollständige Umsetzung, begrenzte Lösung, späterer Termin oder Ablehnung – jeweils mit ihren Konsequenzen.
- Gib eine begründete Empfehlung. Mache deutlich, welche Abwägung dahintersteht und welche Unsicherheiten verbleiben.
- Halte das Ergebnis fest. Dokumentiere Entscheidung, Begründung, Verantwortliche und nächste Schritte.
Auch ein Nein wird dadurch nachvollziehbarer: „Wir nehmen die vollständige Individualentwicklung nicht ins nächste Quartal auf. Sie würde die vereinbarte Produktverbesserung verschieben. Wir prüfen stattdessen, ob eine kleinere Lösung das zentrale Kundenproblem abdeckt.“
Wichtig ist außerdem, Beteiligung und Entscheidungsrecht zu unterscheiden. Wer gehört wird, erhält damit nicht automatisch ein Vetorecht. Kläre, wer Empfehlungen liefert und wer die Entscheidung verantwortet.
Wenn Ziele dauerhaft widersprüchlich bleiben oder getroffene Entscheidungen regelmäßig übergangen werden, braucht es eine Klärung durch die zuständigen Führungskräfte. Du kannst solche Konflikte sichtbar machen und eine Entscheidung einfordern. Du musst sie nicht allein durch noch geschicktere Gespräche ausgleichen.
Dein nächster Schritt: Verbessere eine konkrete Situation
Du musst nicht sofort Dein gesamtes Stakeholdermanagement neu aufstellen. Wähle eine anstehende Produktentscheidung, bei der Du mehr Klarheit oder Unterstützung brauchst. Notiere für die drei wichtigsten beteiligten Personen:
- Welchen Beitrag oder welche Entscheidung brauche ich von dieser Person?
- Welche Ziele, Erwartungen und Sorgen kenne ich bereits?
- Was vermute ich bisher nur und sollte ich im Gespräch überprüfen?
- Welche Information oder Klärung kann ich selbst beitragen?
Führe anschließend das Gespräch, das am meisten Klarheit verspricht. Beginne mit dem Anliegen Deines Gegenübers und prüfe danach, ob Du Deinen Vorschlag anpassen solltest.
So wird Stakeholdermanagement zu einem bewussten Teil Deiner Produktarbeit: Du erkennst Konflikte früher, bereitest Entscheidungen besser vor und gibst anderen mehr Sicherheit in der Zusammenarbeit mit Dir.
